Свидетельство о регистрации СМИ
Эл № ФС 77-60096 от 10 декабря 2014 года.
Издается с 1995 годаТелефон редакции: (495) 504-21-87

Drupa 2016
Drupa 2016
Отраслевое соглашние

(НП №5 / июнь 2010)

Работаем семь дней в неделю в три смены

В рейтинге полиграфических предприятий федерального уровня ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» является лидером по выпуску книжной продукции. В недалёком прошлом «Ульяновский Дом печати» был областной типографией, которая специализировалась на выпуске газет по технологии высокой печати, этикеточной продукции и бланков, где работало около 200 человек. Сейчас это современный универсальный издательско­полиграфический комплекс. Если в 1991 г. на предприятии не было выпущено ни одной книги, то в настоящее время ежемесячно выпускается около 9 млн экземпляров книг и брошюр. В тоже время выпускаются и другие виды полиграфической продукции: газеты, журналы, этикетки, изобразительная продукция, продукция культурно­бытового назначения.
Проводимая в настоящее время на ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» политика технического перевооружения направлена, прежде всего, на создание предприятия, имеющего самое современное полиграфическое оборудование, использующего современные технологии и применяющего современную систему управления, основными задачами которого являются выпуск полиграфической продукции высокого качества, способной конкурировать с зарубежными аналогами.

Вихалевский Юрий Ефимович, руководитель предприятия ОАО «Издательско-полиграфический комплекс «Ульяновский Дом печати». 
Заслуженный работник культуры Азербайджанской ССР,  заслуженный работник культуры РФ, удостоен национальной премии имени Петра Великого – «Лучший менеджер России»,  награждён дипломом лауреата в номинации «Лучший руководитель государственного предприятия»,  за многолетнюю плодотворную работу в области культуры, печати и телерадиовещания награждён орденом Дружбы, за заслуги в развитии полиграфии, внедрение новых технологий, высокие достижения присвоено звание «Почетный полиграфист», за заслуги в области культуры, печати, телерадиовещания и многолетнюю плодотворную работу награждён орденом Почёта.

НП: Юрий Ефимович, Ульяновский Дом печати уже давно и по праву является лидером отрасли по выпуску книжной продукции. Финансовый кризис негативно сказался на работе многих полиграфических предприятий и издательств. Повлиял ли кризис на работу вашего предприятия?
Ю.В.:
Конечно, кризис затронул и «Ульяновский Дом печати». Как на многих других предприятиях появился ряд проблем. Но в каком­то плане мы были готовы к ним. И вот почему. С одной стороны, как книжное производство в девяностые годы мы начали работать с «нуля». В процессе завоевания своего места на рынке, мы привыкли к решению сложных проблем и преодолению трудностей.
Для меня, когда возникают какие­то проблемы, мобилизуются дополнительные резервы, силы для их решения. Появляется своего рода экстрим. Это позволяет справиться с возникшими трудностями и проблемами.
Финансовый кризис, как известно, негативно сказался на работе некоторых предприятий: сократились объёмы выпуска и реализации продукции. В Ульяновском Доме печати по результатам 2009 года объёмы реализации увеличились по сравнению с докризисными почти на 105%.
В создавшейся ситуации наше предприятие было вынуждено заниматься оптимизацией производства. На предприятии с наступлением кризиса был создан «антикризисный штаб», который скрупулезно анализировал результаты деятельности и принимал оперативные стабилизационные меры.
Кризис помог нам выявить узкие места, которые мы проанализировали, исправили, что позволило сохранить и коллектив, и зарплату, и согласно нашему действующему положению платить премию, и даже увеличить заработную плату.
Если раньше имелись проблемы, решение которых по ряду причин откладывалось, то в кризисный период с возникающими проблемами стали работать более активно, более оперативно решать их и не отодвигать на будущий период.
На совещаниях я всегда подчеркиваю, что у нас есть большой опыт работы и мы не имеем права ошибаться, что необходимо работать более чётко. И если один раз проблема решена, то не должна возникать вторично.
От нас, руководителей, зависит результат работы всего коллектива, сохранение заказчиков и дальнейшая работа с ними. Я считаю, что психологический фактор и знание перспектив имеют большое значение. Пока всё у нас получается, и коллектив понимает стоящую перед ним ответственность.

НП: В каком режиме работало Ваше предприятие в кризисный период?
Ю.В.:
Если бы мы изменили режим работы для такого крупного предприятия как наше, то это могло повлечь за собой большое сокращение объёмов производства и вместе с тем ряд вытекающих отсюда больших проблем. В сложившейся ситуации мы посчитали более правильным заняться оптимизацией затрат и принять меры, способствующие росту производительности труда. Поэтому была поставлена задача максимального сохранения прежнего режима работы: в 3 смены 7 дней в неделю. Принятые меры позволили это сделать. Были проведены конструктивные переговоры с основными заказчиками, в процессе которых была достигнута договорённость о сохранении ими прежних объёмов загрузки. Я своим партнерам говорил: кризис закончится, а партнерские отношения должны остаться, и мы должны с честью выйти из этой ситуации.

НП: Из небольшой областной газетной типографии под Вашим руководством был создан крупный полиграфический комплекс, а в сегменте книжного производства вы стали лидером в отрасли и работаете наравне, а зачастую и опережаете такие крупные комбинаты, которые были построены в советское время, как Тверской полиграфкомбинат детской литературы, Смоленский полиграфкомбинат, Ярославский полиграфкомбинат, Можайский полиграфкомбинат и Тверской полиграфкомбинат. Какая цель преследовалась Вами?
Ю.В.:
Во­первых, любому профессионалу интересно заниматься любимым делом. А вовторых, мне очень нравится не только читать книги, но и выпускать их. Увлекателен сам процесс их производства. Ведь технология изготовления книг довольно сложный и интересный процесс, который постоянно развивается и совершенствуется. Сейчас, в связи с сокращением тиражей и необходимостью оперативного выпуска книг, в книжном производстве активно внедряется цифровая печать.Кроме того, после окончания института мне довелось руководить реконструкцией книжного производства, заниматься внедрением современных (для того времени) книжных поточных линий в Бакинской республиканской типографии, принимать участие в строительстве нового комбината, где пришлось заниматься организацией производства, подготовкой кадров и проблемами строительства.
В своей деятельности мне посчастливилось всегда начинать с нуля: это было и в книжной типографии, где проводилась реконструкция, и когда я руководил вводом в строй нового книжного комбината, и когда строился новый газетный корпус офсетной печати в Республиканской типографии. Мне нравится, начиная с нуля доводить всё до хорошего результата. Когда нет динамики в развитии, мне неинтересно.
И поэтому, в девяностые годы у меня имелся уже большой опыт и когда появилась возможность создания такого производства в Ульяновске и востребованность в книгах, в их выпуске, это дало толчок для поэтапного создания книжного производства, и я с большим энтузиазмом взялся за работу.
В начале нашего развития, мы, прежде всего, изучили возможности других комбинатов, заострили внимание на недостаточности полиграфических возможностей этих комбинатов. Мы стремились к тому, чтобы можно было делать книги любого формата, любой отделки, стремились идти в ногу со временем. Кроме стандартных переплётов, одними из первых внедрили интегральный переплёт, первыми освоили изготовление книг с клапанами. Такие возможности делают нас всегда востребованными, и мы продолжаем развиваться в этом направлении. Считаем, что надо учитывать требования рынка и предлагать что­то новое, что может иметь спрос и давать прибыль.
Например, мы начинали печатать книги малыми тиражами даже в то время, когда на рынке уже изготавливались большие тиражи книг. Но когда тиражи стали падать, особенно в кризис, у нас остались и опыт, и оборудование для выпуска книг малыми тиражами. В дальнейшем в целях оперативности изготовления малых тиражей, мы планируем развивать и цифровую печать.
Если раньше типография делала много этикеток, при изготовлении которых использовались и конгревное тиснение, и позолотное тиснение, вырубка, то сейчас, когда этикетки не производим, но, сохранив технологию и оборудование, мы способны выполнять заказы повышенной сложности отделки. Это позволяет, вопервых, иметь загрузку, вовторых, такие заказы более рентабельны.
В целом, для того, чтобы быть первыми необходимо очень оперативно и гибко реагировать на все изменения рынка.

НП: Как вы работали с заказчиками в кризисное время?
Ю.В.:
С заказчиками, даже в условиях экономического кризиса, мы работали только на взаимовыгодных условиях.И, как я уже говорил, в кризисном 2009 году объёмы реализации по сравнению с 2008 годом у нас выросли почти на 105%, а величина чистой прибыли на 134%.
Работа велась довольно эффективно, что позволило даже в кризисный период без привлечения займов продолжать техническое перевооружение и производить инвестиции в производство.

НП: Как вы добиваетесь, что у вас имеется постоянная загрузка производственных мощностей?
Ю.В.:
Когда мы создавали своё предприятие, то учли, как я уже говорил, такой фактор, чтобы у нас была возможность для производства книг любого формата, любых видов продукции и разнообразных видов отделки, малыми и большими тиражами.Несмотря на то, что тиражность заказов уменьшается, не такая уж редкость размещения и большетиражных заказов. Издатель не может заранее предсказать каков в конечном итоге будет тираж того или иного издания, поэтому вначале размещается заказ с малым тиражом, а по мере спроса на издание появляется дополнительный заказ, и очень важно успеть выполнить этот дополнительный заказ к определённому сроку, чтобы не допустить временного разрыва в продаже.
Мы понимаем, что для того, чтобы добиться успеха, необходимо обладать определёнными качествами.
В работе с заказчиком – это, прежде всего, оперативность. Рынок диктует свои условия, часто необходимо срочно издать книгу большим тиражом или организовать допечатку дополнительных тиражей. Примером могут служить такие издания как «Сокол и ласточка» Б. Акунина, «Метро 2033» Дм. Глуховского, «Маруся» С. Волкова и другие.
Другое важное условие – качество выполняемых работ, которое должно полностью устраивать заказчиков. Например, книга «Маруся» издательства «Популярная литература» и другие книги такого же формата и отделки в докризисный период печатались на зарубежной базе. В период кризиса заказ был отдан Ульяновскому Дому печати. Сделав книгу качественно и высоким тиражом, к нам пошли другие крупные и сложные заказы не только издательства «Популярная литература», но и других издательств.

НП: На чём основана система управления таким крупным предприятием как ваше?
Ю.В.:
Я считаю, что у нас должен быть системный подход в управлении по всем направлениям. Так, если мы работаем семь дней в неделю в три смены, и у нас нет лишних площадей, то должно быть всё продумано, чтобы производство было поточным. К примеру, с целью экономии склад по приёмке готовой продукции ранее в выходные дни не работал, и понедельник мы начинали с того, что необходимо было «расшить» узкие места: цеха были перегружены готовой продукцией и полуфабрикатами. Жизнь подсказала простое решение: экономить получается дороже. Теперь у нас склады работают в три смены без выходных: приёмка из цехов и отгрузка продукции заказчикам осуществляется круглосуточно. Это привело к нормализации всего технологического процесса. Теперь не надо после выходных разгружать цеха и склады. Вся работа распределена чётко и равномерно. Мы стараемся все анализировать, разрабатываем на все случаи свои стандарты, контролируем их выполнение. Я всегда повторяю на планёрках: «Мы не имеем права ошибаться, особенно в период кризиса и в условиях жёсткой конкуренции».Техническое перевооружение мы проводим продуманно, выбираем всегда несколько вариантов, которые в обязательном порядке обсуждаем на техсовете, составляем перспективные планы по всем направлениям. Кроме технического перевооружения нужно следить за развитием рынка, чтобы не опоздать с внедрением нового, гибко изменять, если что­то не востребовано на рынке. Подробно расписываем новые внедрения по срокам, учитывая и строительные работы, и обучение. Внедрять новшества надо оперативно, но для этого продумывать всё заранее.
Когда перед коллективом ставились задачи увеличения ежемесячного выпуска продукции в несколько раз, то вначале люди улыбались, думали: «Директор шутит», но затем привыкли, увидев, что это реально выполнимо. Ставя такие планы с учётом перспектив, мы выросли в крупный полиграфический комбинат. Нужно оценивать реально поставленную задачу и продумывать методику её достижения. А в процессе выполнения жизнь внесёт свои коррективы. Конечно, надо учитывать и такой психологический момент, как везение.
Я считаю, что руководитель должен быть как профессионалом в полиграфии, так и владеть экономикой, особенно в рыночное время. Только тогда можно добиться эффективных результатов.
Когда стоит задача, надо разрабатывать подходы к её решению. Суть подхода – продумывать, анализировать, и тогда придёт удача. Если меняется рынок, надо оперативно вносить изменения в производство.
Мы стараемся увязать в работе три процесса: управление производством, стратегическое планирование и основную производственную деятельность. Они взаимосвязаны, переплетаются друг с другом и без взаимосвязи не существуют.

НП: В 2009 г. вступил в строй комбинат «Парето­Принт». Это крупное полиграфическое предприятие, оснащённое современным оборудованием. Как это может повлиять на конкуренцию с вашим предприятием?
Ю.В.:
Я всегда с большим уважением относился к конкурентам и очень здорово, что в нашей стране появился такой современный комбинат. Но у нас много хороших полиграфических предприятий и все они, в какой­то степени, нам конкуренты. Что касается влияния «Парето­Принт» на нас, то как я уже сказал, мы постоянно развиваемся и совершенствуемся, ряд оборудования у нас не хуже чем на «Парето­Принт». Наша цель – создать самый современный полиграфический комбинат, и у нас имеется хорошая команда, коллектив профессионалов, и, главное, мы знаем, как это сделать!

НП: Ульяновский Дом печати основательно занимается техническим оснащением и переоснащением производства. Сказался ли кризис на ваших планах?
Ю.В.:
Мы считаем, что добиться роста производительности труда и выпуска конкурентоспособной продукции высокого качества без стратегии и продуманного технического перевооружения невозможно.«Ульяновский Дом печати» занимается техническим перевооружением производства уже в течение длительного периода времени, благодаря чему вырос в крупное полиграфическое предприятие. Несмотря на финансовый кризис, инвестиции в производство не прекращались. Следуя нашей стратегии, совместно с Управляющей компанией была разработана и согласована Программа деятельности предприятия. За счёт собственных средств успешно инвестированы ряд проектов. Было приобретено ряд оборудования почти для всех основных цехов.
Для печатного цеха приобретена машина печатная офсетная листовая «Роланд­705», флаторезальная машина VATANMAKINA FC 1250.
В ролевый цех – машина печатная офсетная ролевая «Унисет», машины печатные ротационные офсетные рулонные «Книга70121», «Книга84121».
В переплетный цех – ниткошвейная машина ASTER 180 C, ниткошвейная машина Freccia145 и т.д.
Заключен контракт на приобретение в ближайшее время современной 60тактной линии для изготовления книг в твёрдом переплёте. Все это дает нам возможность развиваться и быть конкурентоспособными. В перспективе – создание полностью автоматизированной линии на ниткошвейном участке и по другим процессам.
Несмотря на кризис, наше предприятие принимало все меры для дальнейшего развития. Вопреки всем трудностям мы считаем, что нельзя останавливаться в развитии. Основной наш принцип – меньше ныть и больше работать!

НП №5, июнь 2010


Возврат к списку

Copyright 2016, «Новости Полиграфии»