Свидетельство о регистрации СМИ
Эл № ФС 77-60096 от 10 декабря 2014 года.
Издается с 1995 годаТелефон редакции: (495) 504-21-87

Drupa 2016
Drupa 2016
Отраслевое соглашние

(НП № 11, июнь, 2007)

“Мы пришли сюда зарабатывать деньги”

Интервью с генеральным директором Ярославского полиграфического комбината г-ном Г. Пшиставом

НП: Г-н Пшистав, расскажите о концерне, в который входит Ярославский полиграфкомбинат.
Г.П.: "Бертельсман" – один из крупнейших концернов СМИ в мире. В него входят различные подразделения, одному из которых мы принадлежим. Это Аrvato, сюда входят типографии, предприятия по тиражированию CD и DVD-дисков, дистрибуционные центры и предприятия по предоставлению иных услуг. Второе подразделение занимается информационным содержанием (content). Туда входит весь издательский, музыкальный и телевизионный бизнес, как например, Random House (самая крупная англоязычная издательская группа), Sony-BMG (музыкальная группа) и RTL-TV. Третье подразделение – Direct Group – занимается книжными клубами и прямой реализацией книжной и другой мультимедийной продукции. Мы – одно из трех предприятий Arvato, находящихся в Ярославле. Первое предприятие, Дистрибуционный центр, имеет таких клиентов как Quelle (это одежда), Yve Rocher (косметика), “Мой Мир” (книжный клуб), Readers Digest и другие. Второе предприятие – это наш Полиграфкомбинат. Концерну "Бертельсман" принадлежит 85% акций предприятия. Первую долю, 25% акций, Arvato выкупила в 1999 г. Третье предприятие нашего подразделения – "Сонопресс" занимается тиражированием CD и DVD-дисков, они пришли сюда два года назад и тоже имеют крупных клиентов, например, "Майкрософт".

НП: Когда вы пришли на предприятие, меняли его структуру?
Г.П.: Да, меняли. После кризиса 1998 г. в Дистрибуционном центре обороты упали. И тогда концерн решил сделать следующий шаг – начать что-то новое. В 1999 г. выкупили первую долю комбината – у г-на Кондратова из издательского дома "Терра". Была определенная договоренность, что мы будем предоставлять ему услуги по печати книг. Я и бывший генеральный директор пришли на этот комбинат и руководили одновременно и Дистрибуционным центром, и полиграфкомбинатом. Я был финансовым директором в обоих местах, господин Михаэль Печке – генеральным директором. Поскольку в Дистрибуционном центре становилось все больше и больше клиентов, руководство приняло решение все-таки разделить два бизнеса, и таким образом два года назад я стал генеральным директором Ярославского полиграфкомбината. Когда мы выкупили первую долю предприятия, первым делом привели в порядок все финансовые дела. Мы этим занимались два года по собственной системе учета затрат. Сейчас все великолепно поставлено, видно, насколько прибылен или убыточен конкретный заказ. Это очень хорошо помогает не только узнать, что с этим заказом случилось на производстве, но и как себя в дальнейшем вести с клиентом: достаточно ли этой рентабельности или надо говорить об увеличении цен? Следующий шаг – диспетчеризация производства. И этот кусок, наверно, стал самым тяжелым. Мы до сих пор над этим работаем. Это одно из слабых наших мест. Поставщики не вовремя поставляют бумагу, издатели не вовремя предоставляют материалы... И постоянно приходится перепланировать, чтобы производство было ритмичным. Это очень тяжело.

НП: Расскажите подробнее о диспетчеризации на предприятии.
Г.П.: Мы сами разработали программу на базе 1С, это учет затрат, диспетчеризация и прочее. Специалисты и сейчас над ней работают, мы ее постоянно развиваем. Проводим учет производительности оборудования вплоть до снятия производительных данных с машин. В итоге я на компьютере вижу, как оборудование работает, могу посмотреть, какая производительность, степень загрузки, степень сменности, степень использования. И прежде чем купить новое оборудование, я смотрю, как использовали имеющееся. Нововведения проходят тяжело, но люди должны понимать, что это не немцы диктуют необходимость их введения, это рынок диктует. В России все больше и больше идем к цивилизованному рынку, и те времена, когда можно было просто пойти с каким-то издателем поужинать и получить заказ, уже прошли. Теперь только цена имеет значение.

НП: Как сейчас выглядит структура управления предприятием?
Г.П.: Когда мы пришли, структура управления была довольно узкая: директор по производству, директор по технике и новым технологиям и главный бухгалтер. Сейчас у меня 6 директоров. Почему так много? При такой структуре информация очень быстро попадает в коллектив. У меня есть: производственный директор, технический директор, директор по логистике, директор по управлению производством и IT. Это первая линия управления. И еще есть два директора: один отвечает за книги в твердом переплете, другой – за книги в обложке. Их основная функция – работать на рынке, принимать, обрабатывать и передавать заказы в производство. И они имеют полномочия влиять на производство. То есть за каждое производство отвечают два директора, производственный, который отвечает за производственный процесс, и директор продуктовых линий, который проводит эти заказы через производство. Он имеет свой собственный премиальный фонд и может поощрять определенных работников. Получается, что производство в двойном подчинении. Есть прямая заинтересованность тех руководителей, которые отвечают за конкретный заказ. Я знаю, что матричная форма управления – очень редкая в России. Это очень современный метод. Было так: вот мой кусок работы, я за него отвечаю, а чтобы два человека отвечали, люди не привыкли. И два директора должны делить между собой мощности. Потому что какая разница: книга в обложке или твердом переплете – мощности одни. Их премия зависит от оборота, то есть чем больше они проводят заказов через производство, тем больше у них будет премия. Иногда возникает конфликт, но я считаю, что это здоровая конкуренция. Именно этого я и добивался, потому что в конечном итоге я, как генеральный директор, этот конфликт и решаю. Таким образом, директора заинтересованы поговорить с клиентом и обсудить увеличение цены, повысив рентабельность заказа. Есть директор по управлению производством и IT, он отвечает за диспетчеризацию производства и за информационные технологии. Я объединил эти два направления потому, что мы сами пишем все программы, и диспетчеризация – это еще слабый участок. У директора будет прямая заинтересованность побыстрее создать для этого процесса программное обеспечение. Финансовый директор, естественно, есть. Ему подчиняются бухгалтерия, главный бухгалтер. Хотя главный бухгалтер у нас – должность формальная, никаких полномочий не имеет. Все лежит на финансовом директоре. Это чисто немецкая схема управления. Также финансовому директору подчиняется снабжение, кадры и контролинг, поскольку эти подразделения связаны с определенными денежными ресурсами. Финансовый директор имеет очень большие полномочия. Даже я, генеральный директор, не могу сказать: "Вот, сейчас мы это покупаем, выделите деньги". Ни одна машина не приобретается, пока не происходит расчет экономической эффективности. Пока финансовый директор не видит рентабельности, не разрешает, деньги не выделяются.

НП: Вы говорили, что у вас большие полиграфические мощности, и при этом покупаете новые машины. Вы рассчитываете на их загрузку?
Г.П.: Во-первых, рулонные офсетные печатные машины мы купили взамен оборудования высокой печати. Мы одни из первых перешли на технологию CtP, и, естественно, полимерные формы для высокой печати были никому не нужны, только мешали процессу. После введения CtP сократили штат в формном цехе на 30 человек. Тем самым встала необходимость менять оборудование. 84х108 – типично русский формат, в Европе нет таких машин. Где их достать? Мы очень обрадовались, когда купили "Книгу-84", в этом году мы получили уже вторую и еще думаем о третьей. Кроме двух машин "Книга-84", у нас есть одна большая ротация – линия MBS (Mohn Book System). Она из бумажного рулона на выходе дает книжный блок. Мы перебазировали ее из Германии в 1999 г. Для крупных тиражей это очень хорошее оборудование. И производительность большая – 5–6 тыс. книжных блоков в час. При полной загрузке мы могли бы делать 1,2–1,3 млн книг в твердом переплете в месяц только на этой линии. К сожалению, таких тиражей в России очень мало. Мы регулярно еще печатаем для книжных клубов "Мой мир", "Мир книги", "Эксмо", издания которых выходят тиражами около 200–300 тыс. экз. Что касается именно работы с клиентом, у нас все поставлено на немецком уровне. У нас есть московский офис, там три сотрудника, каждый из которых по 30 лет работает на этом рынке. Они знают любого издателя.

НП: Вы меняли что-либо в структуре цехов?
Г.П.: Печатный цех мы разделили – ролевой печати и листовой. Есть макетный участок, но у нас он называется участок эксклюзивных книг – их продукция пользуется все большим и большим спросом. Это начиналось, как хобби производственного директора. Я тогда думал: "Зачем это нужно? Ну ладно, пусть будет свое хобби". А сейчас это довольно прибыльно. Механизируем эти процессы, предусмотрены определенные инвестиции в текущем году. Экспедиция подчиняется финансовому директору. Раньше мы работали только по предоплате. Сейчас ситуация изменилась, не получается. Пока, слава богу, нас никто не подвел, но мы прекрасно понимаем, что издатель получает свои деньги в среднем только через 110 дней, и у него есть определенные финансовые трудности. Я не могу кредитовать на 110 дней, но помочь пытаюсь, если он мне дает определенную стабильную загрузку.

НП: Что изменилось в оснащении предприятия?
Г.П.: Появилась линия MBS, увеличившая мощность комбината вдвое. Если раньше выпускали в месяц 700–800 тыс. книг в твердом переплете, то сейчас около 2 млн. Кроме того, раньше не было книг в мягкой обложке. Сейчас тоже делаем около миллиона. Мы почти всегда приобретаем подержанное оборудование. Рыночный уровень цен не всегда позволяет покупать новое оборудование, поскольку амортизационные отчисления тогда будут выше. Во-вторых, новейшие технологии очень сложны в обслуживании. Не всегда службы, которые отвечают за это оборудование, в состоянии его отремонтировать. И возможная производительность на новом оборудовании все равно не достигается. В-третьих, мы работаем совершенно на других материалах, нежели на Западе. Новейшее оборудование требует хорошую бумагу, хороший картон. А когда из-за плохих материалов теряется сразу 30% производительности, уже не имеет смысла покупать новейшее оборудование. Мы не покупаем себе красивые игрушки. Мы пришли сюда зарабатывать деньги.

НП: Как вы думаете, почему в России работают на плохих материалах, ведь сейчас доступно все?
Г.П.: Все правильно, только мы работаем с издателями. Они тоже умеют деньги считать и видят разницу в цене, сравнивают полиграфические услуги. Они покупают самые дешевые материалы и заказывают самые дешевые услуги у меня. Они хотят и то, и другое. Иногда, когда они приходят с большими объемами, я говорю: если вы хотите в месяц миллион книг, мне нужны хорошие материалы, чтобы у меня была нормальная производительность оборудования. Вот в этом наша проблема.

НП: К вам приходят немецкие издатели?
Г.П.: Очень редко, только если сами работают на российский рынок. Я не имею права для Запада печатать, поскольку у нас внутри концерна разделение труда. Моя сфера – это Россия и страны СНГ. И даже если бы мне разрешили, затраты на транспортировку высоки. Получается патовая ситуация. Из-за транспортировки немцам невыгодно для России печатать и наоборот. Российские издатели, конечно, печатают за рубежом, но надо четко делить книжную и журнальную продукцию. Журналы, известно, на 60% печатаются за рубежом, в Польше, Германии, Финляндии, Венгрии. В книжном сегменте также надо делить цветные и черно-белые книги. Цветные книги очень много печатаются в Китае и Словении, потому что цена там меньше. Причин несколько. Во-первых, цветные издания – это чаще всего мелованная, импортная бумага. У нас пошлина на бумагу – у них нет. А книги можно ввозить уже без пошлины. В России уже сколько в правительстве обсуждают эту проблему, но никто не хочет поддерживать собственную экономику и полиграфию. К сожалению. И на Западе производительность труда выше. Не могу сказать, что зарплаты там сейчас выше: в Словении печатник зарабатывает от 300 до 500 долларов в месяц, мои не меньше получают. А производительность совершенно другая. Парк оборудования намного старше в России, чем в Словении, Германии, из-за этого тоже определенные потери производительности. И, надо признаться, квалификация печатников в России ниже. Я считаю, что печатников в России нет, так как нет профессионального образования для них. В Германии человек становится печатником после 3 лет обучения. Мы пытаемся их обучать несколько месяцев и ставим на машины. Естественно, от этого страдает качество и производительность. Очень велика кадровая проблема, вплоть до того, что в Ярославле очень трудно найти людей, которые готовы учиться на печатников. Никто не хочет работать на производстве. Вот вопрос. В Германии безработица большая, в отличие от России, поэтому такие вопросы там легче решаются. И другое отношение к рабочему классу. В России считается, что человек, который работает на заводе, – это человек второго сорта. В Германии абсолютно наоборот. Честным путем деньги зарабатывает, не важно сколько – это уважаемый человек. Здесь другой подход. Чувствуется, что профессиональный интеллектуальный уровень рабочих в Германии выше, чем в России. Получить хорошее профессиональное образование тяжело. Технология развивается, и образование рабочих развивается. Уровень сознания другой. Если срочный заказ, не надо просить, чтобы рабочие остались на работе. Для них нормально, что пока работа не сделана, они не уходят. А тут надо уговорить, повысить премию. Работник диктует условия, а не работодатель. У нас на предприятии средняя заработная плата около 11 тыс. руб. Хотя рентабельность заказов не всегда дает такую возможность. Раньше в Ярославле средняя зарплата составляла 7 тыс. руб., а сегодня тоже 11 тыс. С управленческими кадрами у нас довольно хорошо дела обстоят. Средний возраст управленческого персонала ниже 40 лет, почти нет текучести. Что касается рабочих, текучесть очень большая, выше 30%. В таких условиях говорить об увеличении производительности труда тяжело. Идет постоянный процесс обучения новых людей. От этого все страдают. Несколько лет назад мы сотрудничали с одним ПТУ, совместно обучали группу из 15 человек печатников. Из них где-то 8–9 человек до сих пор у нас работают. Хотели повторить то же самое в прошлом году, делали акции по телевидению, радио, в газетах, чтобы набрать новую группу. Нашли одного человека. В Ярославле такая ситуация, что больше ВУЗов, чем выпускников школ.

НП: Сейчас создается очень много полиграфических ассоциаций. Вы входите в какую-либо?
Г.П.: Любое мероприятие проходит, как правило, в Москве, и каждый раз туда ездить не всегда возможно. Я два раза в неделю езжу в Москву, поскольку все клиенты там. И, возможно, в работе с клиентами мы имеем наибольший успех. Мы всегда стараемся помочь клиенту в том плане, что если он еще не знает, как книга окончательно должна выглядеть, мы вместе активно обсуждаем эти проблемы. В условиях падения тиражности каждое предприятие воюет на этом рынке. Сколько я лично ни пытался договориться с другими директорами полиграфических предприятий по определенным ценовым уровням, не получается. И это нормально, поскольку это рыночная экономика. Надеяться, что ассоциации что-то в корне меняют, не стоит.

НП: Какие у вас планы на будущее?
Г.П.: У нас поставлена цель: каждый год примерно на 15% наращивать объем производства за счет увеличения производительности и частично расширения мощности. Мы находимся в центре города и по площадям не можем расширяться, поэтому постоянно приходится думать, как за счет производительности и организации труда увеличивать объем. Мы сейчас делаем 2 млн книг в месяц, моя цель где-то через год достичь 2,5 млн. При падении цен на рынке надо наращивать объемы. Если же мы будем думать, что только через 10 лет сможем делать 3 млн книг, предприятие погибнет. Рыночные отношения здесь очень сложные, хочется чтобы мы и 60-летие отметили, и 70-летие. Мое видение такое: через 5 лет иметь новый участок и новое здание, чтобы открыть следующую страницу в жизни предприятия, потому что здесь нет возможности расширяться. Это должно быть здание на окраине Ярославля и не на 4-х этажах, а на одном. Совершенно новый современный цех, где все открыто, все видно. Мы об этом думаем, делаем расчеты. Вся инфраструктура очень дорогая в России. Здесь, в отличие от Германии, нет такого понятия, как "подготовленный участок", где есть газ, электроэнергия – только поставь новое здание и работай. Подвести все это стоит больших денег. Мне не понятно, почему я должен еще и за подключение электроэнергии платить. Это не укладывается в голову немца. Но все равно такие планы есть. Не факт, что на новом месте должно быть только новейшее оборудование, но необходима хорошая организация, которую можно сделать только тогда, когда есть нормальные условия. Мы много теряем из-за того, что у нас 4-этажное здание, которому, к тому же, больше 50 лет. Постоянно нужно что-то ремонтировать, менять. Огромные деньги уходят на это. Мы наращивали объемы в два раза, а инфраструктуру не меняли, но ее тоже надо расширять и обновлять. Когда над тобой такой большой материнский концерн, это дает определенную безопасность – понимаешь, что любой кризис можно пережить. Но с другой стороны обсуждение длится очень-очень долго. Не только я считаю и решаю, эффективно это или нет, но еще и целый штат специалистов. Потому что все, что выше определенной суммы, идет в концерн на обсуждение. Мы пока никаких денег наверх не отчисляем, всю прибыль нам оставляют на расширение и инвестиции.

О директоре
Герт Пшистав в 1988 г. закончил Московский нефтехимический институт им. Губкина (сейчас это Российский государственный университет нефти и газа), затем вернулся в Германию, где довольно быстро стал начальником отдела инвестиций в газовой отрасли в Восточной Германии. Когда произошло объединение Германии и ситуация изменилась, г-н Пшистав был принят на работу в совместное предприятие по разработке нефтяных месторождений в СНГ. Работал заместителем финансового директора, объездил всю Россию и СНГ, от Сибири до Азербайджана. В Казахстане, где началось строительство промысла, Герт Пшистав работал финансовым директором. В 1998 г., совершенно случайно, как он считает, г-н Пшистав переходит в концерн "Бертельсман" и приезжает в Ярославль работать в Дистрибуционном центре, а затем на Ярославском полиграфическом комбинате, не оставляя, тем не менее, планов со временем вернуться на родину. Г-н Пшистав женат и имеет взрослого сына.

ЯПК. Историческая справка
В августе 1955 г. Ярославский полиграфический комбинат выпустил первую книгу из череды будущих многомиллионных тиражей всевозможной литературы. В стране появилась новая мощная типография. Первоначально комбинат был ориентирован на выпуск словарно-энциклопедических изданий, но позже ассортимент книжной продукции был значительно расширен, сместившись в сферу научно-технической, художественной и учебной литературы. Строительство началось в январе 1951 г. вслед за выходом распоряжения Совета Министров СССР, утвердившего проектное задание на строительство предприятия мощностью 500 млн листов-оттисков текстовой печати и 70 млн краскопрогонов многокрасочной печати в год. Развитие комбината было невозможно без наличия грамотных специалистов, поэтому в 1956 г. был открыт учебно-консультационный пункт Московского полиграфического техникума, в котором в первый же год было подготовлено 246 новых квалифицированных рабочих. Всего же высшее и среднее специальное образование без отрыва от производства получили более 280 человек, которые возглавили производственные участки, цеха и отделы. К 1964 г. Ярославский полиграфкомбинат достиг проектных мощностей. Производственные цеха - наборный, высокой печати, офсетный и переплетный вышли на запланированные показатели. Но уже в 1965 г. начинается первая модернизация производства - замена двуоборотных машин высокой печати на ротационные, в переплетном цехе - освоение первых ниткошвейных автоматов с самонакладом. В 1993 г. ЯПК был приватизирован первым среди предприятий российской полиграфии и стал Акционерным обществом открытого типа. Приватизация потребовала принятия энергичных мер от руководства комбината и от всего коллектива. Переход полностью на офсет, отказ от металлического набора, установка автоматической переплетной линии "Колбус-2000" позволили к началу XXI в. выйти на выпуск 12,5 млн книг ежегодно. В 1999 г. Ярославский полиграфкомбинат вошел в группу компаний Bertelsmann Arvato AG (Германия), сейчас более 85% акций принадлежит немецкой фирме. После дооснащения комбината оборудованием немецкого и российского производства сейчас ежемесячно выпускается более 3 млн книг. Производственная площадь составляет 28 тыс. м2. ЯПК работает с более чем 60 московскими издательствами и выпускает художественную, техническую, юридическую литературу и учебники. Высокий уровень, достигнутый комбинатом, был отмечен Ассоциацией менеджеров России, которая включила менеджмент ЯПК, единственный из всех полиграфистов России, в рейтинг тысячи лучших из всех руководителей в России.

НП № 11, июнь, 2007


Возврат к списку

Copyright 2016, «Новости Полиграфии»